Capire ciò che accade attorno a noi
Riflessioni sulla formazione del
clima organizzativo nelle aziende
© Aniela Pratesi 2002
Abstract
Il continuo interesse degli
studi sulle aziende è motivato dalla necessità di cambiarle. Gran parte delle
ristrutturazioni sono fatte a seguito di peggiorate condizioni economiche,
oppure per massimizzare il rendimento dei reparti. Solo in alcune realtà più
illuminate si cerca di trasformarne l'assetto in vista di una migliore qualità
della vita e relazioni interpersonali più soddisfacenti, quindi un aumento
della motivazione. Eppure, se ci pensiamo bene, presso il luogo di lavoro si
spende la maggior parte della nostra esistenza, nonché le ore migliori della
giornata, quelle in cui siamo più riposati e attivi.
Agli studiosi è stato chiaro fin dall'inizio che il clima che si respira sul
luogo di lavoro condiziona la sua attività e produttività.
Con questa breve ricerca tenteremo di ricostruire come esso si forma e quali
sono gli elementi che lo costituiscono. Per far ciò passeremo sinteticamente in
rassegna le varie ipotesi che si sono susseguite nel tempo, per arrivare alle
teorie attuali. Concluderemo definendo quale sia, a nostro parere, il tipo di
clima più auspicabile.
Introduzione
Nel passato ben poca attenzione
è stata posta a rendere accogliente il nostro luogo di lavoro; sentendolo
freddo e ostile ce ne siamo distaccati emotivamente relegandolo a "luogo di
pena" dal quale l'ultima timbratura ci rende liberi per poche ore. Insomma,
ci hanno dato gli "arresti lavorativi", ma almeno ci pagano.
In quest'ottica di segregazione il collega non è un amico ma un compagno di
prigionia, sospetto e potenzialmente dannoso. E' lui uno dei principali nemici
che incontriamo, apparentemente motivato dal desiderio di emarginarci o
sottrarci la carriera, ma in realtà sintomo della nostra incapacità di
comunicare con l'altro e di socializzare a un livello più maturo. Le
statistiche parlano chiaro: la maggior parte dei problemi di un'azienda
riguardano la gestione dei rapporti personali tra gli addetti. L'ufficio e la
fabbrica diventano il luogo privilegiato di proiezioni a base di confitti con
l'autorità mai risolti e di contrasti con le figure genitoriali e parentali.
Uno scenario di incomunicabilità che si è sviluppato ancor più negli ultimi
decenni, a fronte di quello che era un atteggiamento più amichevole e
cooperativo della civiltà rurale e artigianale del passato. Dagli anziani si
sente raccontare di pranzi e cene sociali con le famiglie, di gite fatte
insieme, di aiuti ricevuti in momenti di difficoltà. Erano tempi in cui far
parte di un gruppo dava un senso di appartenenza e identità. La nostra società
individualista ci porta alla deriva anche in ambienti che, per loro natura,
favorirebbero la socializzazione e la condivisione di intenti. L'uomo d'oggi è
veramente solo.
Nessuna meraviglia, quindi, che la gente vada al lavoro malvolentieri.
Alcuni paesi stranieri, fra cui
spicca la Germania, da molti anni tentano di realizzare un matrimonio felice tra
l'impiego e la vita privata, per esempio costruendo piscine e campi da tennis in
prossimità dell'impianto produttivo. Altri tentativi sono stati quelli di
portare in azienda la famiglia con la realizzazione di opere teatrali, cinema,
mostre e concerti. Tutte occasioni di unificare due costrutti che, nel nostro
paese, sembrano destinati a vivere da eterni separati in casa.
Risentiamo forse della cultura latina votata al dolce far niente, per la quale
il lavoro è una maledizione, contro la morale calvinista del nord Europa per la
quale essere utili e produttivi è la massima aspirazione.
L'azienda è stata per troppo tempo considerata roccaforte del profitto, degli
industriali e del capitalismo in genere, contro la logica dell'umanità, della
condivisione di spazi e di intenti rappresentata dalla forza lavoro e dai suoi
portavoce. Il volto disumano del progresso ha sabotato la nostra essenza. Adesso
vorremmo, con qualche corso e tecniche di successo, cambiare una mentalità
creata da cento e più anni di industrializzazione. Ma dobbiamo farlo, perché
l'unica macchina di cui eravamo sicuri, la macchina uomo, si è guastata.
Lo strumento di indagine per sondare queste tematiche è l'analisi del clima
organizzativo.
Per leggere la realtà aziendale bisogna rifarsi al quotidiano, alla sua vita di
ogni giorno: i pensieri che passano per le teste, le parole che si dicono, i
comportamenti che si vedono agire. Questo perché sono gli uomini che fanno
l'azienda, non viceversa. Finché saremo prigionieri della convinzione che
l'azienda è solo un luogo di produzione non potremo cambiarla; è poi
conseguenza di ogni cambiamento positivo un aumentata motivazione degli
operatori, più produttività e più qualità dei servizi erogati. E va favorito
un altro aspetto meno conosciuto, quello della protettività, ovvero della
capacità dell'azienda di proteggere i suoi dipendenti da ansie e conflitti
interni.
Gli studi su questo argomento
sono da vent'anni oggetto di rinnovato interesse e di numerose ricerche. La mole
di variabili e la difficoltà nell'isolarle hanno a più riprese rallentato lo
studio del fenomeno, ma alla fine si è potuto definire al meglio un concetto
che, per certi aspetti, si poteva confondere con altri affini (per esempio la
soddisfazione lavorativa) ed ha stimolato l'interesse verso la definizione di
altri costrutti, come la cultura organizzativa.
L'indagine del clima è uno degli strumenti che consente all'azienda di
effettuare un'autodiagnosi. Lo studio è complesso perché coinvolge aspetti
molto diversi della realtà lavorativa, ed è a volte d'aiuto un'ulteriore
suddivisione tra i concetti di clima psicologico ed organizzativo. Il primo
viene indagato a livello individuale, mentre il secondo sul piano organizzativo
vero e proprio.
Nel momento in cui una persona
arriva in un nuovo posto di lavoro si aprono due realtà: ciò che il contesto
mette in atto nei suoi confronti e ciò che il soggetto mette in atto nei
confronti della nuova situazione (Pozzi, 1992).
Le persone sono continuamente coinvolte nel tentativo di capire e dare un senso
a ciò che accade intorno a loro. L'individuo percepisce il clima tramite la sua
personalità ed esperienza; è chiaro come, data la varietà dei punti di vista
personali, ricostruire l'effettivo clima di un ambiente sia un lavoro assai
delicato. Bisogna tenere conto anche delle aspettative degli impiegati, che
hanno già in partenza una precisa opinione su come la propria azienda dovrebbe
funzionare. Una troppo netta differenza tra l'aspettativa del lavoratore e le
condizioni obiettive porta inevitabilmente a conflitti e stress.
Oltretutto, come Schneider ipotizza nel caso delle aziende di servizi, a carico
dell'impiegato esiste una "doppia pressione", proveniente da una parte
dalla clientela e dall'altra dai superiori. E' normale che una situazione di
questo tipo possa generare stanchezza e frustrazione.
I
Il concetto di clima
L'azienda vivente dipende da
come il lavoratore interpreta e assume il proprio ruolo entro quella specifica
comunità. In primo luogo c'è da sottolineare che le percezioni degli individui
derivano dall'esperienza accumulata sul proprio luogo di lavoro. La persona si
crea una mappa del modo in cui il suo ambiente funziona, al fine di adottare il
comportamento più consono alla situazione. Il clima serve ad adattare il
comportamento dell'individuo alle richieste provenienti dall'organizzazione in
cui lavora (Schneider & Reichers, 1983).
Il clima di un'organizzazione, come fenomeno, rimane relativamente costante nel
tempo. Esso è stato riconosciuto come indicatore della qualità delle relazioni
interne. Una delle definizioni attualmente più accreditate, condivisa già da
autori come Sells e Evans (1968), interpreta il clima in relazione alla cultura
di un'organizzazione, ovvero lo riconoscono come percezione, da parte delle
persone, della cultura di cui essa è portatrice. Però, per poter parlare
effettivamente di "clima", le percezioni devono essere condivise dalla
maggioranza dei membri ed acquisite in relazione a specifici fattori della
situazione esistente. E' comunque ancora un mistero come individui sottoposti ad
una vasta gamma di situazioni abbiano percezioni relativamente simili delle
stesse e, per di più, attribuiscano medesimi significati ai tratti salienti
della vita aziendale (Schneider & Reichers, 1983).
Secondo Evans (1968) non sono solo i membri dell'organizzazione a percepire un
clima, ma anche i soggetti esterni. Tali sensazioni sono ampiamente condivise
dei membri della stessa unità lavorativa, ma nella stessa azienda possono
esistere climi molteplici poiché l'ambiente organizzativo può essere percepito
diversamente da membri appartenenti a livelli diversi, di diversa posizione
gerarchica, oppure di reparti diversi ma nella stessa posizione (Johnson, 1976;
Litwin & Stringer, 1968; Payne e Mansfield, 1973; Powell e Butterfield,
1978; Schneider e Hall, 1972).
Ricapitolando il clima organizzativo è proprio di ogni organizzazione e la
distingue dalle altre. Si tratta di una percezione condivisa, con propri valori,
rituali e simboli.
Il modo in cui essi vengono percepiti è esattamente il livello al quale si
colloca il concetto di clima, che è :
1. la percezione collettiva che
le persone hanno dello spirito della loro organizzazione;
2. ciò che risulta dall'interazione tra individui;
3. ciò che riflette la cultura in atto nell'azienda, i suoi valori e
atteggiamenti;
4. ciò che influenza il comportamento delle persone
La realtà del clima non viene subita e registrata passivamente ma viene costruita nell'interazione sociale. Per spiegare le modalità della sua formazione vi sono differenti approcci, che cercheremo di sintetizzare qui di seguito.
II
La formazione del clima organizzativo
Come si forma il clima all'interno di un'azienda? Prima di rispondere a questa domanda può essere utile effettuare un breve excursus sulle varie teorie che si sono susseguite nel tempo.
L'approccio strutturale
Questo tipo di approccio definisce il clima una caratteristica
dell'organizzazione, un suo attributo. E' una caratteristica appartenente
all'azienda ed esiste indipendentemente dalle percezioni individuali dei membri.
Secondo questo punto di vista le condizioni esistenti nella struttura sono la
chiave degli atteggiamenti, dei valori e delle percezioni che i suoi membri ne
hanno.
Secondo il punto di vista di
Payne e Pugh (1976) le condizioni in cui si trova l'azienda intessono gli
atteggiamenti, i valori, le sensazioni sugli eventi provate dai suoi membri.
In questa ottica vengono analizzati aspetti sostanziali dell'azienda, quali le
sue dimensioni, la gerarchia, le tecnologie e gli strumenti impiegati, senza
dimenticare le formalità e i comportamenti richiesti ai dipendenti.
L'organizzazione produce da sé un clima con caratteristiche indipendenti da
quelle percepite dai suoi membri.
Se accettiamo questa spiegazione significa che le persone incontrano ed acquisiscono il clima della struttura dove operano. L'approccio strutturale deriva da quella tradizione intellettuale che sostiene che la realtà deriva dalle condizioni oggettive. Anche se alcuni aspetti di questa teoria possono essere condivisi si notano in essa delle carenze, come il non poter spiegare perché in reparti diversi della stessa struttura il clima possa essere molto diverso (ricerche di Howe, 1977; Johnston, 1976; Moran & Volkwein, 1988; Powell & Butterfield, 1978).
L'approccio percettivo
Ecco un approccio più legato alla psicologia (è detto infatti anche
"approccio percettivo/psicologico"). L'approccio precedente faceva
nascere il clima dalla costituzione dell'organizzazione; questo si pone in
posizione antitetica, sostenendo che esso origina dall'individuo e dagli aspetti
che per lui sono significativi (ricerche di James, Hater, Gent, Bruner, 1978).
Quanto la prospettiva strutturalista fa derivare il clima dalle proprietà
fisiche delle organizzazioni l'approccio percettivo lo fa nascere
dall'individuo.
L'approccio percettivo crede che la realtà esista nella coscienza soggettiva
degli individui.
Sostiene che le persone reagiscono alle situazioni non solo sulla base degli
eventi oggettivi, ma anche e soprattutto su quegli aspetti che sono
psicologicamente significativi per loro.
Secondo questa teoria, la
persona percepisce il contesto organizzativo e se ne crea una rappresentazione
psicologica tramite dei processi, fra i quali le comunicazioni, la leadership,
il modo in cui vengono prese le decisioni nell'azienda.
Anche stavolta ci troviamo di fronte ad una visione limitata, che non considera
tutte le variabili in gioco. In questo caso si potrebbe, più giustamente,
parlare di clima psicologico, che è definito come: " una descrizione del
contesto fondata su basi percettive ed elaborazioni psicologiche " (James
et al., 1978, p. 784) od anche come percezione basata sull'esperienza e
condivisa dai membri di un'azienda.
A questo livello si analizzano
gli effetti delle personalità, delle relazioni, del posto occupato nella scala
gerarchica. Usando questo metro di ricerca sapremo cosa pensa l'individuo, come
si rappresenta la realtà lavorativa e crea una propria visione di quello che
gli accade intorno; rimaniamo però ad un livello individuale, poco oggettivo.
Ci troviamo nella situazione complementare all'approccio strutturale: qui è
l'individuo che impone all'organizzazione il suo significato ed il suo modo di
reagire all'ambiente che lo circonda. Procedendo con questo approccio sapremo
bene come vengono percepite le situazioni a livello personale, ma poco della
realtà oggettiva dell'azienda. E' utile nel caso in cui si voglia comprendere
una specifica persona e il suo stile di adattamento alla realtà del lavoro,
ricostruire la sua mappa del territorio (vedi in proposito gli studi di James et
al., 1978). James et al., sottolineano tuttavia che gli individui non cercano
soltanto di ottenere adattamento all'ambiente, ma esercitano su di esso un
intervento attivo nel tentativo di cambiarlo.
L'approccio interattivo
Questa posizione è interessante, perché prende a fondamento del clima
le interazioni tra gli individui. Non crede che l'origine del clima si debba
trovare solo nelle caratteristiche dell'organizzazione e nemmeno che sia
stabilito soltanto dagli umori delle persone che la frequentano. Dice che sono i
rapporti, le relazioni, le interazioni in risposta al contesto ad esserne la
fonte.
La situazione dell'azienda viene rappresentata nel modo in cui viene vista da
coloro che hanno rapporti con essa. Tale percezione è influenzata dalla
personalità di chi percepisce, però, le sue stesse percezioni sono nello
stesso tempo influenzate dai rapporti tra individui.
Questo modo di vedere riconosce che i processi relazionali generano significato
e richiedono l'interazione tra il contesto oggettivo (approccio strutturale) e
la consapevolezza soggettiva (approccio percettivo). E' questa la differenza
più interessante in confronto agli assunti precedenti; mette finalmente
d'accordo i concetti di realtà oggettiva/soggettiva, proponendo un modello
attraverso il quale il significato origina dai rapporti. Alcuni hanno descritto
il clima come combinazione tra caratteristiche delle personalità ed elementi
strutturali dell'organizzazione (Gavin, 1975; George e Bishop, 1971). Le
ricerche effettuate dimostrano che la comunicazione è la componente centrale
che contribuisce alla formazione del clima, che diventa la raffigurazione
dell'interazione esistente tra i membri di un gruppo.
Con questa teoria ci stiamo avvicinando ad una visione più complessa ma anche
più completa dell'argomento. E' evidente che, essendo molte le variabili in
gioco, più visioni si mettono insieme e più chiaro risulterà il quadro
finale.
Quindi una parte del clima è forgiato dalla struttura dell'organizzazione così
come è, un'altra parte dalle personalità individuali e adesso anche dalle loro
interazioni. Quel che mancava, e che l'approccio interattivo ha introdotto, è
la definizione del tipo di comunicazione in atto.
L'approccio culturale
Siamo partiti dall'analisi strutturale, basata sulla identificazione
delle proprietà formali, passando per la visione percettiva, che focalizza
l'attenzione sulle caratteristiche psicologiche dei dipendenti, fino
all'approccio interattivo che indaga il modo attraverso cui gli individui si
relazionano. Adesso l'approccio culturale ci insegna che le persone interpretano
e definiscono la realtà tramite la creazione di una cultura organizzativa.
La cultura organizzativa possiamo definirla come l'insieme degli assunti di base
di un gruppo che si sono rivelati validi per far fronte ai problemi di
adattamento esterno e interno; essi verranno trasmessi ai nuovi membri come il
modo più corretto di sentire ed agire di fronte agli stessi problemi.
Alcuni ricercatori sostengono che "le percezioni condivise delle pratiche
quotidiane possono essere intesi come il nocciolo della cultura
organizzativa".
Lo studio della formazione del clima ha fatto quindi molta strada dalle ipotesi
iniziali; l'ultimo passo, il più recente, collega la sua origine al concetto di
cultura organizzativa. In effetti essa gioca un ruolo fondamentale nella genesi
del sistema di credenze condiviso che impronta l'interazione tra i membri e il
loro comportamento.
La cultura è costituita principalmente da due elementi:
* il contenuto, ovvero il significato dato da credenze, norme e ideologie che collegano le persone e permettono loro di interpretare la realtà che li circonda.
* il modo, la forma in cui vengono espressi i significati, sia direttamente che indirettamente tramite l'elaborazione di miti condivisi, rituali e simboli.
La cultura è quindi un insieme di significati condivisi da un gruppo; non si tratta di un processo mentale soggettivo, ma di qualcosa che nasce nel momento dell'interazione tra le persone, costituendo la strumento per interpretare l'esperienza. La cultura, oltre che ad interpretare e dare significato, serve a guidare le proprie azioni. Le definizioni di cultura apparse nella letteratura enfatizzano la consensualità delle aspettative, assunti e vedute che governano le interazioni sociali (Wuthnow e Witten, 1988). E ancora: la cultura, in quanto sistema si focalizza su tipi di significati rappresentati da valori, norme, conoscenze formali, credenze e forme espressive (Parsons, 1960).
La scuola cognitiva vede la cultura come un sistema di conoscenze apprese attraverso percezioni, credenze e valutazioni che aiutano gli individui ad agire in modo accettabile con altri membri del gruppo o con altri membri di altri gruppi (Goodenough, 1971).
L'approccio culturale sposta
l'attenzione dalle percezioni individuali (approccio percettivo) all'interazione
tra individui, concetto espresso già in nuce dall'approccio interattivo.
Rispetto a quest'ultimo costituisce un ulteriore progresso, in quanto delinea il
ruolo che la cultura ha nella formazione del clima. Benché siamo partiti da
un'indagine di tipo psicologico, con quest'ultimo passo stiamo andando verso una
di tipo sociologico.
III
Cultura o clima?
A questo punto ci preme
analizzare la reciproca influenza dei due costrutti nella realtà aziendale.
In sintesi, la cultura è alla base delle relazioni sociali. E' storicamente e
socialmente costruita, ha assimilato tanti significati, credenze, assunti e
attese che intessono le relazioni umane. E' un aspetto inizialmente poco
visibile della vita sociale, ma è profondamente compresa dal gruppo cui
appartiene. Una persona esterna può impiegare diverso tempo per comprendere la
cultura di un gruppo (o di un paese, di una famiglia o di un'azienda), mentre
coloro che ne fanno parte la assorbono naturalmente. Essa rappresenta il loro
assunto di base, l'accordo sulla realtà.
Essa si manifesta più
chiaramente nel momento delle interazioni sociali, guidando comportamenti e
reazioni. Una volta compresa la chiave di questi possiamo ricostruire il sistema
di significati condivisi del gruppo che stiamo osservando.
Una delle sue funzioni è, per dirla con Geertz (1972): "edificare
significati in funzione dei quali gli individui interpretano le loro esperienze
e guidano le loro azioni".
Per fare un esempio possiamo affermare che le regole comportamentali, come la distanza fisica tra interlocutori o il modo di gesticolare, riflettono un certo modo di pensare, una filosofia essenziale riconosciuta come propria dal gruppo, che permette ai suoi membri di interpretare e comunicare le cose di tutti i giorni. Oltre a ciò possiamo affermare che far parte di un gruppo non è un atto passivo; benché richieda di mantenere certi atteggiamenti e valori, permette anche di contribuire alla loro creazione. Per questo appare superata la teoria strutturale, che vede il formarsi del clima dalle proprietà formali dell'azienda. Ormai sappiamo che tra i membri di un gruppo e il luogo ove opera esistono profonde interconnessioni e scambi che lo modellano continuamente. Oltre a ciò vediamo come le stesse interazioni tra le persone subiscono a loro volta sia l'intervento del clima sia della cultura.
Differenze tra cultura e
clima
Può essere utile identificare delle differenze tra i concetti di clima
e cultura; cominciamo a dire che il primo è una caratteristica relativamente
durevole di un'organizzazione. La seconda invece ha la proprietà di resistere
più a lungo nel tempo e subire trasformazioni più lente. La cultura
progredisce lentamente, in quanto esiste quando una certa unità sociale vive da
lungo tempo ed ha un passato condiviso alle spalle.
Il clima è più mutevole e, benché sia fatto dagli stessi elementi della
cultura, si forma più velocemente e altrettanto velocemente muta. Ha, dunque,
una caratteristica più umorale e temporanea.
Un'altra differenza la notiamo
relativamente al campo d'influenza; il clima agisce più che altro a livello di
atteggiamenti e valori, la cultura opera anche ad altri livelli, come quello
ideologico e filosofico.
Il clima aziendale è il risultato delle fluttuazioni o variazioni immediate
nell'ambiente interno ed esterno all'organizzazione, ma nello stesso tempo è
intessuto dalle più profonde forme della cultura. Per il primo caso possiamo
citare l'esempio dei cambiamenti a breve termine, come i tagli al budget, le
nuove assunzioni o i licenziamenti, le politiche via via intraprese dall'azienda
per rinnovarsi. Tutti questi eventi possono colpire subito il clima ma
difficilmente ne modificano la cultura. Essa assume quindi la funzione di
ancora, il serbatoio dei valori stabili cui attingere in tempi di crisi.
Come abbiamo visto sono tanti i legami tra cultura e clima, ma anche notevoli le differenze; per esempio il fatto che il clima è un fattore relativamente durevole di un'azienda, mentre la cultura è una caratteristica più stabile nel tempo. Questo perché essa cresce con lentezza e affonda le sue radici in realtà complesse, quali la storia del paese in cui si trova e delle persone che l'hanno creata. La cultura ha un passato alle spalle, e continua a modificarsi lentamente, il clima è una caratteristica mutevole, legata a particolari momenti storici ed agli umori del caso. Il clima è più soggetto alle influenze esterne (per es. situazione del mercato, tagli o incrementi di budget, cambiamenti di personale). Si può, in buona parte, considerare una manifestazione esterna della cultura aziendale.
Connessioni tra cultura e
clima
Da quanto osservato fino ad ora risulta chiaro che clima e cultura
dell'azienda sono strettamente interconnessi, benché diversi. La loro azione si
nota in momenti alterni: il clima vero e proprio si esprime nei gesti, nelle
espressioni quotidiane, negli atteggiamenti del lavoratore, mentre la cultura è
quel qualcosa che viene percepito nell'aria, un insieme di assunti non detti ma
presenti, impliciti nell'organizzazione. La cultura di un'azienda è l'archivio
dei suoi significati, dei valori collettivi che si possono individuare solo
entrando più strettamente in contatto con essa, oppure, quando possibile,
assistendo alle sue proiezioni esteriori (mostre, filmati, dichiarazioni di
intenti).
Schneider, nel 1987, si
convinse che sia possibile spiegare il fenomeno per cui in organizzazioni simili
si vengono a trovare persone con caratteristiche di personalità simili. Se
così è allora sarà possibile prevedere se quello specifico soggetto avrà la
possibilità di adattarsi ad un ambiente caratterizzato da una certa cultura.
Conclusioni
Da quanto abbiamo visto la formazione del clima non è casuale ma affonda le sue radici in molteplici e complessi aspetti della realtà aziendale. Leggendo la sintetica carrellata proposta abbiamo visto come, nel passato, si sia partiti da ipotesi razionalistiche per arrivare, passando per una visione che tenesse conto del fattore umano e psicologico, alle attuali più recenti teorie. Esse vedono nelle interazioni tra individui, portatori di una cultura, la sorgente delle manifestazioni esteriori che noi chiamiamo clima.
A questo punto è naturale
chiedersi quale sia il clima migliore per un ambiente di lavoro.
Molte aziende, quasi seguendo una nuova moda, fanno eseguire delle indagini
arrivando spesso a risultati sorprendenti. Per esempio che le difficoltà più
sentite sono quelle legate alla gestione dei rapporti personali, e non magari
alle scarse attrezzature, alla burocrazia o al basso reddito percepito.
La letteratura psicologica
aziendale enfatizza la necessità di un buon clima, ma sappiamo veramente
definirlo? Certo, alla base deve esservi un ambiente sereno dove gli impiegati
possano svolgere le loro mansioni con impegno e soddisfazione, ma non basta.
Oltre a un generico ambiente positivo si deve creare una sensazione precisa:
quella per cui la persona senta che la sua unicità è accettata e apprezzata.
Quest'aspetto, sottile e sfuggente da cogliere, è stato spesso trascurato
pensando che bastasse coltivare la cortesia e l'attitudine alla collaborazione.
Secondo Dunnette (1973) lo scopo del datore di lavoro dovrebbe essere di fare
tutto il possibile per creare al dipendente un ambiente dove possa esprimere le
proprie abilità, capacità e attitudini.
In effetti, la ragione di scambio fra azienda e lavoratore è: "la garanzia
di una condizione di lavoro motivante contro un sentimento d'integrazione e
appartenenza" (Schneider, 1990).
Se vogliamo che il dipendente si senta parte viva dell'azienda dobbiamo dargli
lo spazio necessario per essere se stesso, per usare creativamente sul lavoro i
tratti specifici del suo carattere.
Una situazione, dunque, nella quale una buona combinazione di sostegno,
autonomia, giusta ricompensa degli sforzi, capacità di innovare e un
orientamento di valore che tenga conto della personalità, porti la persona a
percepire che la migliore strategia di adattamento è l'essere se stessi
(Schneider, 1978).
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